Despre SMART și mult dincolo de el

0

Deși cele mai cunoscute modele pentru setarea obiectivelor s-au dezvoltat și studiat  în ultimele decade, despre obiective se vorbește de când lumea.Probabil că cel mai cunoscut și folosit citat, în acest sens, este:

     ,,Am venit. Am văzut. Am învins”

Complet SMART.

(chiar dacă este utilizat într-o diversitate de situații și cu conotații care cu siguranță până și pe Iulius Cezar l-ar lăsa perplex.)

Cu toții avem obiective importante îndeplinite cu succes și, în aceeași măsură, cu toții avem obiective mai mult sau mai puțin importante ce au rămas neîndeplinite: cât știm, și cum ar fi chiar să știm care este rolul emoțiilor în îndeplinirea și în neîndeplinirea obiectivelor?

De unde plecăm?

Un bun start poate fi Modelul SMART de definire a obiectivelor: el este pentru prima dată citat în literatură în 1981 de către George Doran și face referire la zona de management, într-un timp scurt semnificația fiecărei litere a acronimului fiind completată cu noi și noi valențe.

Astfel,

SMART

a devenit acronim pentru

S = specific (clar, concret), strategic

=măsurabil

A = accesibil, de atins, ambițios, aliniat cu obiectivele companiei

R = realist, relevant, rezonabil, cu resurse

T = încadrat în timp, delimitat în timp,

modele derivate fiind:

SMARTER ,

unde ER = evaluat și revizuit, stimulant și înregistrat (exciting and recorded)

și SMARTTA,

unde TA = asumat și care poate fi urmărit (trackable and agreed).

Modelul este atât de cunoscut încât îndemnul ,,Fii SMART!” nu mai este străin niciunui mediu de business, confirmând (Locke și Lotham, 2002) că:

  • există o corelație pozitivă între dificultatea obiectivului, nivelul performanței și efortul implicat;
  • succesul în îndeplinirea obiectivelor implică necesitatea ca indivizii să aprecieze obiectivul ca fiind important și să fie convinși că îl pot atinge (Locke și Lotham, 2006);
  • îndreptarea eforturilor spre împlinirea obiectivelor va avea impact asupra performanței (Locke și Latham, 2013).

Cu alte cuvinte (Klein et al., 2000), există o corelație între angajament și performanță, dificultatea obiectivului fiind moderator al relației dintre cele două.

Pentru a veni în sprijinul evaluării angajamentului față de obiectiv, Klein et al (2000) stabilesc scala angajamentului, cu 5 variante de răspunsuri posibile pentru fiecare întrebare  (de la ,,dezacord total”, cotat cu 1 punct, la ,,acord total”, cotat cu 5 puncte):

  1. Acest obiectiv cu greu poate fi luat în serios
  2. Sincer, nu prea îmi pasă dacă îndeplinesc obiectivul sau nu
  3. Sunt determinat în a îndeplini obiectivul
  4. Nu mi-ar lua prea mult să renunț la acest obiectiv
  5. E un obiectiv care merită efortul

în calculul final al angajamentului față de obiectiv itemii (punctele) 1, 2 și 3 fiind cu scor inversat (un răspuns ,,acord total”, de 5 puncte, se va calcula 1 punct)

Toate concluziile acestea ne par acum foarte simple, pare foarte logic și intuitiv tot drumul acesta al setării – monitorizării – evaluării – îndeplinirii obiectivelor.

Așa-numitul cadru rațional este cât se poate de clar. Și totuși el reprezintă doar o față a monedei, cealaltă față fiind cea care, odată rămasă neaccesată, neevaluată și monitorizată poate sabota îndeplinirea obiectivului.

(O numim frecvent latura emoțională, chiar dacă nu există ,,rațional” și ,,emoțional” exclusiv, însă asta e o altă poveste, vom vorbi – de vreți – cândva și despre asta).

Exact ca în rezoluțiile Noului An, din care (Tocino-Smith, 2019) 92% eșuează.

Sau, altfel spus, doar 8% sunt bifate ca îndeplinite.

Ceea ce înseamnă că putem defini un obiectiv SMART sau SMARTTA impecabil, putem să ciocnim pentru toate obiectivele noastre depuse în borcanele obiectivelor, cu sufletul împăcat că ele sunt agreate, asumate și totul este cum nu se poate mai ok, și totuși să eșuăm în a le îndeplini.

Dincolo de emoțiile asociate eșecului și (re)pornind chiar de la ele, punctul acesta nevralgic poate fi fertil și util atâta timp cât ne poate îndruma prin a răspunde la:

  • În ce anume eșuăm și ce anume conservăm, de fapt, în neîndeplinirea obiectivelor?
  • Ce emoții, dacă am fi luat în considerare de la bun început, ne-ar fi sporit șansa de succes?
  • Ce temeri de am fi confruntat și depășit am fi ajuns la îndeplinirea obiectivului?

și, mai ales:

  • avem o destinație finală dorită. Cum arată ea?
  • Care e relația dintre obiectiv(e) și destinația finală?

Nelissen et al. (2007) oferă un potențial răspuns prin investigarea asocierii dintre emoții și obiective, rezultatele studiului confirmând asocierea dintre valorile personale și emoțiile asociate obiectivului.

În practica de coaching, fie că este vorba de life coaching sau business coaching, valența emoțională atașată îndeplinirii obiectivelor este esențială și este susținută prin a afla răspunsurile pentru:

  • În ce fel te reprezintă obiectivul?
  • Care este legătura dintre obiectivele tale, țelurile tale și valorile personale?

acesta fiind punct de ancoră intrinsecă ce ne sprijină în a putea determina din start sensul inițializării întregului proces de setare de obiective, pentru că (James, 2019) atunci când motivația de a reuși este crescută și ne dorim cu ardoare să îndeplinim un obiectiv, creierul percepe obstacolele ca fiind mai puțin semnificative decât sunt de fapt.

Cu alte cuvinte, în termen de beneficii:

  • fie că este vorba de un obiectiv orientat spre proces sau spre rezultat
  • fie că obiectivul ține de viața personală, profesională, de relația de cuplu sau de zona de parenting

în final răspunzi la

CE anume împlinește atingerea obiectivului?

sau, dacă vreți:

Cine sunt eu când îmi îndeplinesc obiectivul?

 Exact ca Iulius Cezar.

Despre autor, Andreea Filipoiu

22 ani a fost, profesional, aproape de oameni și a crescut lângă ei în arii precum coachingul, domeniul farmaceutic, medicina și, nu în ultimul rând, mass-media.

Cu 6 ani experiență de coaching – 3 ani în mediul de business, ca leader de echipe în companii de top și 3 ani în antreprenoriat – Andreea susține acum oamenii în demersul lor de auto-cunoaștere, indiferent că este vorba de life coaching, business coaching, coaching individual sau de grup.

Inimă lângă inimă. Cu urcușuri și coborâșuri.

Îți amintești?

,,Nu cunoaștem decât ce îmblânzim”, îi spune vulpea micului prinț în ,,Micul prinț”.

De (prea) multe ori oamenii cred că îmblânzesc orice, oricând, oricum.

,,A îmblânzi” s-a transformat în obiectiv, în loc să fie savurat ca efect.

A devenit act de putere și nu de identificare, recunoaștere, asumare și punere în valoare a vulnerabilității.

Andreea îți propune drumul invers: prima stație e GARDA JOS.

Destinația o alegi tu.

Bibliografie

Locke,E.A., Latham,G.P. (2002). Building a Pratcically Useful Theory of Goal Setting

and Task Motivation: A 35 Years Odyssey. American Psychologyst 57(9):705-17 2002.

Locke,E.A., Latham,G.P. (2006). Goal setting theory: Theory building by induction. In Smith,K.G., Mitt, M.A. (Eds), Great minds in management: The process of theory development. New York: Oxford.

Locke,E.A., Latham,G.P. (2013). Goal Setting Theory, 1990. In E.A.Locke&G.P.Latham (Eds.)., New development in goal setting and task performance (p. 3-15). Routledge/Taylor&Francis Group.

Nelisson,R., Dijker,A.J., de Vries,N. (2007). Emotions and goals. Assessing relations between values and emotions. Cognitions and Emotions 21(4): 902-91, June 2007.

Tocino-Smith,J.(2019). What is Locke’s Goals Setting Theory of  motivation? Positive Psychology.com

Klein,H.J., Wesson,M.J., Hollenbeck,J.R., Alge, B.J. (2000). Goal Commitment and the

Goal-Setting Process: Conceptual Clarification and Empirical Synthesis. Journal of  Applied Psychology 84(6):885-96. Jan 2000.

COMENTARII: