În ultima perioadă, procesele prin care o companie se restructurează au evoluat considerabil și, astfel, au devenit din ce în ce mai complexe. În acest context, a apărut nevoia unei “mâini de fier” care să poată conduce schimbarea și să confere stabilitate unui business aflat în dificultate, astfel încât programul de turnaround să poată fi implementat cu succes. Cu cât este mai “mare” și mai complexă restructurarea, cu atât o astfel de poziție în procesul de reorganizare devine, în opinia mea, vitală pentru succesul ei.
Conceptul de CRO vine din America și a fost implementat apoi în țările Vest Europene și, ceva mai recent, și în țările din Europa Centrală și de Est – deci și în România. Business-urile autohtone sunt încă într-o fază incipientă de utilizare a acestei funcții, însă observ o tendință de creștere dinamică în acest sens. Prin urmare, pool-ul de experți care își pot asuma un rol de CRO este în formare și creștere la noi în țară. Chiar și așa, în funcție de dimensiunea business-ului, nu este neobișnuit ca unele companii să apeleze și la CRO expați, care au experiență internațională și disponibilitate de relocare pentru perioade determinate de timp.
CRO poate fi o persoană sau o companie al cărei scop e asigurarea îndepliniririi cu succes a obiectivelor trasate în proiectul de turnaround management.
Indiferent dacă e aleasă o persoană sau o companie pentru acest rol (de regula se recurge la un advisory boutique de restructurare), este important ca toți stakeholder-ii să fie confortabili cu alegerea acestui partener de business, a soluției alese și a limitelor de responsabilitate acordate acesteia.
De regulă, cei desemnați a fi CRO într-o companie aflată în dificultate sunt fie membri ai unei companii de consultanță care își asumă acest rol, fie executivi care s-au retras din activitate sau consultanți independenți. E nevoie însă ca aceștia să se poată baza pe forța de muncă a companiei-client pentru a implementa planul de turnaround. Expertiza specialistului în industria în care activează compania care are nevoie de ajutor este, firește, un avantaj relevant în alegerea unui CRO.
Mandatul unui CRO este pe o perioadă determinată de timp, de regulă înscrisă și în planul de turnaround. Cu toate acestea, un CRO este mult mai eficient pentru companie dacă este implicat în afacere pentru o perioadă mai lungă, astfel încât să poată restructura compania corespunzător și sustenabil.
De ce e nevoie de CRO
Necesitatea unui CRO este generată de o serie de provocări care depășesc capacitățile echipei manageriale.
De cele mai multe ori, se dovedește că echipa de conducere nu avea, în primul rând, experiența gestionării afacerii într-o situație similară de dificultate, nefiind deci conștientă de complexitatea și de provocările date de procesul de restructurare prin care are nevoie să treacă afacerea.
Un CRO se numește și atunci când există lipsă de încredere între stakeholder-i. De cele mai multe ori, intervine între managementul companiei și creditorii financiari, dar și pentru deblocarea canalelor de comunicare dintre oricare alte părți implicate.
De altfel, un CRO este necesar și pentru a implementa acțiuni sau măsuri care pot fi neplăcute pentru angajații companiei. CRO reușește să genereze și accelerarea în timp a implementării schimbărilor într-o organizație, oferind astfel echipei de management posibilitatea să se concentreze pe activitățile curente de conducere a afacerii.
Putem spune ca un CRO are, în principal, trei mari responsabilități:
- Să aducă credibilitate și obiectivitate în procesul de restructurare
- Să genereze și să ofere stabilitate procesului de restructurare
- Să creeze consens între stakeholder-i cu privire la direcția procesului de restructurare
În ultima perioadă, s-a pus mai putin accentul pe cunoștințele financiare și mai mult pe capacitatea de a genera și gestiona schimbări operaționale. Azi, un CRO nu e pe deplin eficient dacă are doar de abilități de know-how strategic, fără să aibă și capacități operaționale și financiare, dacă stakehoder-ii își doresc să “trateze” corespunzător compania în dificultate și nu să oprească doar temporar “hemoragia”.
Un CRO e necesar să aibă și capacități puternice de management pentru a fi putea conduce părțile către soluții sustenabile care vor asigura sănătate afacerii și după ce expertul își încheie mandatul.
Intrarea în orice proces de restructurare este extrem de dificilă, poate și pentru că implică direct și politica companiei. Din acest motiv, este extrem de important cum abordează specialistul această provocare și din punct de vedere psihologic. Însăși numirea unui CRO poate produce disconfort în organizație, atât la nivelul managementului cât și pe palierele subordonate.
CRO este văzut câteodată fie ca fiind “spionul” creditorilor financiari, fie ca un potențial înlocuitor al unui senior manager. Deloc ușor să te integrezi în organizație (deși e vital) când pornești cu acest “handicap”.
Ce trebuie înțeles însă este că CRO își asumă răspunderea față de acționari și față de board-ul companiei, chiar dacă, anterior. în procesul de numire a sa erau implicați și creditorii financiari – de regulă, ca urmare a semnării unui standstill agreement care poate implica condiționări cu privire la acordarea de fonduri suplimentare sau acceptarea anumitor măsuri de restructurare. Responsabilitatea CRO față de conducerea efectivă a companiei e indicat să râmână însă coloana vertebrală a colaborării.
Un CRO e necesar să fie deschis multiplelor provocări, cum ar fi nevoia de a delega și asuma responsabilități executive. Poziționarea alături de ceilalți membri ai echipei de management îi poate asigura un vot de încredere care să țină conducerea companiei împreună și să o motiveze să găsească soluții pragmatice și rapide în conducerea afacerii, având în permanență preocuparea comună de a evita trecerea înspre zona “roșie” a insolvenței. Nu este job-ul CRO-ului să conducă singur toate funcțiile unei afaceri.
În procesele de restructurare, timpul joacă un rol vital – prin urmare, se observă o preferință crescută de a alege drept CRO o companie de restructurare în detrimentul un consultant individual, datorită accesului mai facil și mai rapid la resursele necesare în procesul de restructurare, care poate fi astfel accelerat în favoarea revenirii mai rapide a afacerii la un status quo.
În concluzie, mandatului unui CRO poate fi oricât de extins, în funcție de volumul de responsabilitate atribuit de stakeholder-ii companiei cu probleme.
Experiența mea profesională generată de interacțiunea cu numeroase companii în dificultate din cele mai relevante industriile autohtone mă îndeamnă să încurajez în continuare profesionsiștii în turnaround sa susțină cât mai multe companii în procesul de evitare a soluțiilor de tip “bandaj” și , în schimb, să opteze cu curaj pentru “terapia intensivă” prin care au șanse sporite ca, în baza unui plan bun de turnaround și a unei implementări coordonate de un CRO competent, să se repună pe picioare și să reintre în circuitul economic drept o afacere sănătoasă.
Un articol de Vlad Năstase, CEO Concilium Consulting. Vlad are peste 15 ani de activitate în domeniul juridic și financiar dintre care peste 10 ani în poziții de senior management, fiind implicat in diverse proiecte cu grad sporit de complexitate. Este specializat în consultanță strategică de business, proiecte de fuziuni și achiziții, turnaround management și finanțări corporative.
Vlad este președinte al Turnaround Management Association Romania (TMA) și membru independent al Consiliului de Administrație în cadrul TMK – Artom (companie listată).
