Valorile personale, valorile profesionale și echilibrul viață personală – viață profesională. Sau invers.

0

În 25 de ani de experiență în medicină, mass-media și corporații pot număra pe degetele de la o mână de câte ori am fost întrebată în mediul profesional care sunt valorile mele personale. Nu m-am gândit la asta neapărat spre a cântări dacă e mult sau puțin, ci a fost un start pentru  a reflecta asupra a ce anume îi oprește pe oameni să vorbească în mediul profesional despre valorile personale, despre echilibrul viață personală – viață profesională sau despre conexiunea valori personale-valori profesionale (valorile organizației).Deși încă auzim la fiecare pas vorbindu-se în jurul nostru de ,,viața personală” și ,,viața profesională” ca și cum ar fi total separate, ,,echilibrul viață personală – viață profesională nu e despre cât timp petreci lucrând vs nelucrând, ci mai degrabă despre cum îți petreci timpul și lucrând, și relaxându-te, recunoscând că ceea ce faci într-una îți alimentează energia în cealaltă” (Julie Morgenstern).

Și fiecare dintre noi are propria cheie pentru acest echilibru și pentru ceea ce îl alimentează. Vorbind despre această cheie vorbim despre intrarea în scenă a valorilor personale.

La ce ne referim, însă, atunci când vorbim despre valori personale?

Teoria lui Schwartz privind valorile personale apreciază că valorile formează o structură circulară ce reflectă chiar motivația pe care o exprimă fiecare valoare în parte (motivația adiacentă), subliniind șase puncte principale comune studiilor privind valorile individuale:

  1. sunt credințe legate profund de afectivitate, antrenând emoții atunci când sunt activate;
  2. fac referire la țeluri și obiective care motivează acțiunea;
  3. transcend situații și acțiuni specifice, ceea ce face diferența între ele și norme sau atitudini (normele fac referire la situații concrete);
  4. servesc ca standarde sau criterii, ghidând selecția evenimentelor și acțiunilor;
  5. ordonarea lor se face de către fiecare pe criteriul importanței;
  6. importanța relativă a multiplelor valori orientează acțiunea persoanei, la baza acțiunilor stând mai multe valori, de regulă (Schwartz, 2012).

Studiile ultimelor decenii vin să clarifice tot mai mult rolul și importanța valorilor.

Astfel, managerii care pun accentul pe valori transcedentale (bunăvoința, de exemplu) sunt evaluați de către angajați (în studiul de față peste 900 de angajați) ca având comportamente mai altruiste, mai orientate spre ceilalți comparativ cu managerii care sunt orientați spre valori de auto-perfecționare, valori centrate pe accentuarea sinelui (Sosik, Jung, Dinger, 2009).

Valorile din aria auto-dezvoltării, centrate pe sine (self-enhancement values) sunt cele care orientează persoana spre urmărirea ambițiilor personale în scopul succesului propriu, a rezultatelor care-l încurajează și ele pun accent pe interesul propriu prin exercițiul puterii, prin a controla oameni și resurse, ceea ce le face să intre în conflict cu valorile transcendente sinelui (self-transcendence), acestea fiind valori ce promovează grija pentru ceilalți, bunăvoința, toleranța.

Alte valori ce intră în conflict sunt deschiderea la schimbare și conservatorismul; în timp ce prima este orientată spre autonomia, independența  persoanei (auto-direcție), spre atracția pentru nou, cea de-a doua insistă asupra menținerii tradițiilor, a stării de lucruri prin comportamente ce pun accent pe conformare la reguli, obiceiuri și pe căutarea și păstrarea siguranței (Schwartz, 1992, 2012).

Cu alte cuvinte, un win-win la nivel de echipă și, mai departe, la nivel de organizație este fundamentat pe cuplul de forțe valori personale-valori profesionale.

Și, după cum parteneriatele reușite vorbesc despre congruența la nivel de valori, marile conflicte trădează incongruențe la acest nivel.

Mai mult, companiile care acordă atenție modului în care senior leaderii lor vor să atingă echilibrul viață personală-viață profesională au, în final, un mare avantaj: numărul din noiembrie 2005 al revistei Fortune, (Sathyanarayana R., 2010) ce abordează problematica burnout-ul angajaților din segmentul senior executive stabilește că  64%  din respondenți ar prefera timpul în schimbul banilor, cel mai profund rezultat fiind acela că  87%  au agreat că acele companii care restructurează job-urile ce țin de senior management astfel încât nu doar să sporească productivitatea, ci și să ofere angajaților mai mult timp înafara biroului, dau dovadă de un avantaj competitiv în a a atrage talente.

E un win-win profesional alimentat, paradoxal sau nu, (și) de valorile personale.

„87% din leaderi au valorizat timpul înafara biroului”, și continuarea aici ar fi: valorizând timpul dinafara a ceva, valorizăm ceea ce trăim, alimentăm și ne alimentează acolo.

„E timpul”,  probabil și-au zis ei, înțelegând că valorile personale sunt strâns legate de cele profesionale, iar alimentarea uneia furnizează energie pentru sistem ca întreg.

Nu e greu până nu facem să devină altfel. Nu e simplu până nu alegem să fie.

Despre autor, Andreea Filipoiu

22 ani a fost, profesional, aproape de oameni și a crescut lângă ei în arii precum coachingul, domeniul farmaceutic, medicina și, nu în ultimul rând, mass-media.

Cu 6 ani experiență de coaching – 3 ani în mediul de business, ca leader de echipe în companii de top și 3 ani în antreprenoriat – Andreea susține acum oamenii în demersul lor de auto-cunoaștere, indiferent că este vorba de life coaching, business coaching, coaching individual sau de grup.

Inimă lângă inimă. Cu urcușuri și coborâșuri.

Îți amintești?

,,Nu cunoaștem decât ce îmblânzim”, îi spune vulpea micului prinț în ,,Micul prinț”.

De (prea) multe ori oamenii cred că îmblânzesc orice, oricând, oricum.

,,A îmblânzi” s-a transformat în obiectiv, în loc să fie savurat ca efect.

A devenit act de putere și nu de identificare, recunoaștere, asumare și punere în valoare a vulnerabilității.

Andreea îți propune drumul invers: prima stație e GARDA JOS.

Destinația o alegi tu.

Bibliografie

Sathyanarayana Rao,T.S & Indla V (2010). Work, family or personal life: why not all three? Indian J Psychiatry. 2010. Oct-Dec; 52(4): 295-297.

Schwartz,S.H. (1992). Universals in the content and structures of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advance in experimental social psychology (Vol 25, pp 1-65). London, UK: Academic Press.

Schwartz,S.H. (2012). An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).

COMENTARII: